Cuando el diseño es un ring: Roger Martin, innovación y cultura

Si lideras o participas en procesos de diseño de Experiencia del Empleado, seguro que te encontraste con ese tipo de diálogos:

- “Sabemos que no tenemos datos para probar que este nuevo onboarding funcionará, pero creemos que ayudará.”

- "Lo siento, dato mara relato, y según todo lo que sabemos hasta ahora, no hay estamos seguros de que el proyecto tenga sentido "

Vamos, todo un duelo y cada quien creyéndose Rocky.

En su reciente reflexión tras Nudgestock 2025, Roger Martin, referencia en el Diseño de Estrategias, comparte una idea clave: "La mejor defensa es un buen ataque". Aunque esta frase proviene de contextos de guerra y boxeo, también aplica al mundo del diseño e innovación dentro de las organizaciones, donde muchas veces nos encontramos con equipos dividos en ds polos: creativos y analíticos.

No es raro que ambos equipos se enganchen en un duelo defensivo del cuál es difícil salir: ¿priorizamos los datos sobre lo que ya sucedió o damos vez a imaginar algo nuevo?

Y aunque Roger nos recuerde que el mismo Aristóteles ya decía que las predicciones solamente funcionan del todo en la hipotética e irrealista situación de que nada cambia, intentamos justificar lo nuevo con datos del pasado, como si fuera posible probar el futuro antes de que suceda.

Roger nos recuerda que no podemos probar con datos del pasado lo que queremos crear en el futuro. Cuando buscamos innovar en la experiencia del empleado, quedarnos atrapados en la exigencia de "garantías" analíticas es un camino que nos frena. En cambio, necesitamos aprender a desafiar el status quo con preguntas y experimentación.

Pero entonces, ¿cómo podríamos ayudar a que nuestros equipos avancen?

Roger propone el ataque: cambiar de posición de defensa a cuestionar activamente el status quo.

✅ No aceptar el marco del oponente (en este caso, de los analíticos que exigen pruebas de éxito futuro con datos pasados).

✅ Preguntar activamente qué tendría que ser cierto para que el status quo funcione en el futuro, en lugar de solo justificar por qué la innovación podría funcionar.

✅ Desafiar las suposiciones que sostienen el status quo, evidenciando que ellos tampoco pueden probar que el futuro será igual al pasado.

✅ Poner a competir al status quo y la innovación en igualdad de condiciones, basando la discusión en lógica y posibles escenarios en lugar de en una falsa seguridad de datos históricos.

✅ Usar el proceso de discusión como un campo de juego donde el creativo cuestiona y lidera con preguntas, en lugar de defenderse o pedir permiso.

En resumen, “de ataque” significa usar la curiosidad, las preguntas y el pensamiento crítico para desafiar los supuestos que sostienen el pasado y abrir el espacio para que la innovación compita de forma justa, en lugar de aceptar reglas del juego diseñadas para mantener el status quo.

ok roger, pero ¿y si cambiamos la metáfora bélica por... complementariedad?

Me llama muchísimo la atención el echo de que cuando hablamos de negocios, de estrategia, es muy difícil salir de la metáfora bélica. En partes, lo entiendo, cohabitamos un mundo que nos necesariamente cooperativo, y menos los negocios.

No obstante, especialmente cuando llevamos la metáfora hacia adentro del equipo, perdemos de vista algo aún más potente.

En procesos de diseño de EX, ya sea durante un sprint o en una consultoría más extensa, he notado que el propio proceso se convierte en un espacio de transformación para quienes participan.

No se trata solo de diseñar un nuevo onboarding, un nuevo plan de bienestar o un proceso de feedback más humano. Se trata de aprovechar el proceso de diseño como un momento donde el equipo puede cuestionar creencias, hábitos y formas de pensar que sostienen el status quo, y que muchas veces son los verdaderos obstáculos para el cambio.

Y eso empieza por darnos cuenta y aprender a trabajar en diversidad, en neurodiversidad, en complementariedad.

Creativos, analíticos y el equilibrio en los equipos de HR

La neurodiversidad en un equipo de trabajo de diseño se refiere a la presencia y valorización de diferentes formas de procesar la información, percibir el mundo, resolver problemas y comunicar ideas, derivadas de las variaciones naturales en el funcionamiento neurológico de las personas.

Una forma muy, muy burda pero didáctica de verlo es que, en estos procesos de colaboración dos energías que coexisten:

• Quienes se mueven con naturalidad en el polo creativo, entusiasmados por las ideas nuevas.

• Quienes se sienten cómodos en el polo analítico, buscando validación y datos antes de avanzar.

  
  

En el contexto de diseño, esto incluye cómo miembros del equipo aportan desde perfiles analíticos, intuitivos, creativos, estructurados o divergentes, entendiendo que estas diferencias no son limitaciones, sino fuentes de innovación y riqueza en la generación de soluciones.

Yo misma, quizá por neurodivergente, me identifico en ambos polos según el contexto, y he visto cómo en los equipos de HR también aparece esta polaridad. Aquí es donde la perspectiva de Roger Martin se vuelve tan clave que merece hacerle un challenge: si queremos innovar, no podemos estancarnos en la defensa intransigente de nuestras ideas y necesitamos (aquí va mi aportación) generar diálogos donde las ideas sí puedan ser puestas a prueba, pero no, nunca, las personas.

Trabajar con neurodiversidad en diseño implica crear entornos donde estas diferencias se reconozcan, se integren y se gestionen activamente para potenciar la colaboración, favorecer el aprendizaje mutuo y abrir nuevas perspectivas en la resolución de problemas complejos.

Diseñar es un acto de valentía

Diseñar experiencia del empleado no es solo crear algo nuevo para otros, sino también diseñar nuestras formas de colaborar, de pensar en el cambio y de decidir en entornos complejos.

Cuando lideramos estos procesos desde HR, tenemos la oportunidad de utilizar el diseño como un espacio para desafiar supuestos, para reconocer la coexistencia de creatividad y análisis en los equipos y para generar las conversaciones difíciles que abren puertas a nuevas posibilidades.

Porque al final del día, como dice Roger Martin, toda predicción de ingresos (o de resultados de cambio) es una fantasía. No controlamos a las personas ni su comportamiento futuro, pero sí podemos crear las condiciones para que el cambio sea posible.

Para reflexionar

Si lideras procesos de experiencia del empleado, te invito a preguntarte:

• ¿Estoy utilizando los procesos de diseño como un espacio para desafiar el pasado y construir el futuro que deseamos?

• ¿Estoy facilitando conversaciones donde tanto la creatividad como el análisis puedan aportar desde la autenticidad?

Cuando diseñamos para otros, también nos diseñamos a nosotros mismos. Y ese es uno de los mayores regalos que el diseño estratégico puede ofrecer a quienes trabajamos transformando la experiencia del empleado en las organizaciones.