De la divergencia a la convergencia: el “cambio de chip” que cuesta a los equipos (y por qué sucede)
- Mariana Moreira Alves
- 9 jul
- 4 Min. de lectura
Si me conoces, sabes que Iron Man es mi personaje favorito de Marvel.
No solo por su carisma o su armadura, sino por todo lo que representa: el genio que explora posibilidades infinitas en su taller lleno de hologramas, ideas y prototipos; y al mismo tiempo, el líder que, en ese momento final
intercambiando miradas con Doctor Strange, elige el único futuro posible y toma la decisión que cambiaría todo.
Estas dos imágenes de Tony Stark, una en su taller y otra en su última escena con el chasquido, son las que usaremos aquí para ilustrar el paso de la divergencia a la convergencia en los equipos.
Porque aunque no estemos salvando al universo, en cada sesión de co-diseño y en cada espacio de colaboración, pasamos de abrirnos a miles de ideas (modo taller de Stark) a decidir cuál es el paso siguiente (modo chasquido de Stark), y ese momento, ese “cambio de chip”, no siempre es tan sencillo como parece.
El otro día, mientras facilitaba una sesión de co-diseño con un equipo en un programa de experiencia de empleado, volví a observar algo que ya he visto mil veces, pero que siempre me deja reflexionando: ese momento en el que pasamos de un mar de ideas a la necesidad de aterrizar y priorizar, y de repente, la energía del grupo se desinfla o se dispersa.
¿Te ha pasado?
Estamos en plena lluvia de ideas, los post-its fluyen, las cabezas asienten, las risas surgen. Todo parece posible. Pero en cuanto decimos “vale, ahora toca priorizar”, noto cómo algunos se incomodan, otros miran hacia otro lado, y aparece un pequeño silencio incómodo que deja claro que algo ha cambiado.
Este momento, que muchas veces llamamos “cambio de chip”, no es un simple capricho del grupo ni una falta de disciplina. Tiene una base neurológica real que, cuando la entendemos, nos ayuda a diseñar espacios de colaboración mucho más humanos y efectivos.
Dos modos de pensar: divergencia y convergencia
En palabras simples:
Divergencia es el momento de abrirnos, generar ideas, explorar, ser creativos.
Convergencia es el momento de elegir, priorizar, tomar decisiones.
Ambos son necesarios. Pero cada uno activa procesos muy distintos en nuestro cerebro.
Cuando estamos en modo divergente, se activa nuestra Red de Modo por Defecto (DMN), esa parte de nuestro cerebro que se enciende cuando soñamos despiertos, hacemos asociaciones locas y conectamos ideas sin filtro. Aquí fluye la creatividad, la curiosidad, la posibilidad.
Cuando pasamos a modo convergente, necesitamos activar nuestra Red de Control Ejecutivo, responsable de la atención, el foco y la capacidad de filtrar opciones. Es el momento en el que el cerebro dice “vale, de todo esto, ¿qué es lo que tiene más sentido?”.
El gran punto aquí es que estas redes no suelen estar activas al mismo tiempo, y pasar de una a otra requiere energía y un pequeño esfuerzo de reajuste.
Pero… ¿cómo sabe nuestro cerebro cuándo cambiar de una a otra?
Aquí entra en juego un actor clave: la Salience Network (Red de Saliencia).
Esta red, compuesta principalmente por la ínsula anterior y la corteza cingulada anterior, actúa como el interruptor o la palanca de cambios entre la creatividad y el foco. Su función es detectar qué es relevante en el entorno o dentro de nosotros y decidir qué red debe estar activa en cada momento.
Cuando estamos generando ideas, estamos en DMN, y cuando necesitamos priorizar, necesitamos que la ECN tome el mando. La Salience Network es quien dice: “¡Oye, es hora de cambiar!”. Si no hay una señal clara que le indique que es momento de priorizar, el cerebro colectivo se queda atrapado en modo exploración, o por el contrario, forzamos la convergencia sin estar listos.
Este interruptor interno necesita estímulos claros para activarse, como un cambio de tono, un “ahora vamos a priorizar”, un pequeño ritual o un cambio físico en el espacio. Sin eso, el grupo se queda “atascado” en la fase anterior, no porque no quieran avanzar, sino porque neurológicamente no han recibido la señal de cambio de fase.
¿Por qué cuesta tanto cambiar de fase?
Porque el cerebro se encuentra, de pronto, con una señal contradictoria: pasar de la emoción y la apertura de ideas (dopamina en marcha, risas y apertura) al esfuerzo de priorizar y decir “esto sí, esto no”. Además, en grupo, esta transición es más lenta, porque cada persona está en su propio proceso, y el contagio emocional y la necesidad de seguridad psicológica juegan un papel clave.
Sin un ritual de paso claro, el grupo se queda atrapado:
O seguimos generando ideas indefinidamente.
O pasamos a priorizar sin energía, sin conexión emocional con lo que estamos eligiendo.
¿Qué podemos hacer como facilitadores?
🔹 Nombrar la fase: Decir en voz alta “ahora cambiamos a priorización” ayuda al cerebro grupal a reajustarse.
🔹 Crear un pequeño ritual de transición: Un respiro, un estiramiento, un “cierre” simbólico de la fase creativa antes de entrar en convergencia.
🔹 Explicar el porqué: Contarles a los equipos que este cambio de fase cuesta a nivel cerebral les genera comprensión y reduce la frustración.
🔹 Diseñar con tiempos de digestión: Permitir espacios de reflexión antes de priorizar evita la sensación de “corte en seco”.
🔹 Usar señales visuales claras: Colores, carteles o una imagen de fase divergente/convergente ayudan a que el grupo vea en qué modo está.
Porque diseñar experiencias de co-creación no es solo metodología, es neurocuidado
Trabajar en co-diseño, innovación y experiencia de empleado implica entender que no somos máquinas de ideas ni de decisiones. Somos seres humanos con cerebros que tienen ritmos, necesidades y transiciones.
La próxima vez que notes que tu grupo se queda atrapado en el paso de la divergencia a la convergencia, respira, recuerda que es parte del proceso y ayuda al equipo a transitar ese momento con amabilidad, claridad y un toque de humor.
Porque cuando facilitamos desde el entendimiento de lo que pasa en la mente, convertimos los espacios de colaboración en lugares más humanos, creativos y efectivos.
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